Strategi Dalam Pelaksanaan

Strategi Dalam Pelaksanaan

Tujuan:

1. Mendiskusikan panduan strategi kapan strategi tertentu dijalankan

2. Menjelaskan strategi hiperkompetensi

A. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.

1. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan computer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan computer lain.

Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu.

Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

Ketika ketersediaan distributor yang berkualitassangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan

Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi

Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

2. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:

Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri

Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting

Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan

Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

B. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.

Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar

Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses

Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan

C. Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.

1. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa saaat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan sendiri maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya.

Berikut panduan kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi efektif:

Ketika pasar saat ini jenih dengan produk atau jasa yang ada

Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatsecara signifikan

Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat

Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemsaran secara historis

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar

2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.

Berikut panduan kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi pasar yang efektif:

Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus

Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya

Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh

Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola oprasi yang berkembang

Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi

Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat

3. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

Jaringan makanan siap saji McDonald’s menjalankan pengembangan produk, mencoba roti isi ala restoran mahal (sandwich gourment) karena semakinbanyak pelanggan yang bersedia membayar lebih tinggi untuk makanan siap saji yang dibuat dengan bahan baku berkualitas. McDonald’s saat ini telah mendesain roti-isi-pilihan-Anda (your-own-sandwich).

Berikut panduan kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk, idenya adalah menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru

Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat

Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh yang tumbuh dengan cepat

Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat

D. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi: konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

1. Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell,karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.

Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat

Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini

Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif

Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini

Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk

Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat

2. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.

Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah

Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini

Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

3. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.

Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba

Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru

Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik

Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli

Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh

Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri

General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

E. Strategi Defensif

1. Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.

Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu

Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri

Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja

Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu

Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

2. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan

Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi

Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

3. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil

Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

F. Strategi bersaing dalam Lingkungan Hiper kompetisi

Perbedaan antara persaingan sempurna dengan hiperkompetisi

Persaingan sempurna ditakuti karena merupakan suatu keadaan yang hampir tidak memberikan peluang untuk bertahan bagi kebanyakan korporasi. Dalam persaingan sempurna, penawaran sebanding dengan permintaan, dan harga berada pada biaya marjinal. Tidak terdapat hambatan karena perusahaan lain bisa masuk dengan mudah. Persaingan sempurna tak lebih hanyalah fiksi dan bukan kenyataan, sehingga perusahaan-perusahaan akan memakai perilaku hiperkompetisi untuk menghindarinya.

D’aveni menyarankan model 7S baru yang menawarkan suatu pendekatan perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis. Model 7s baru versi D’aveni yang digunakan untuk menganalisis pesaing. Ia mengemukakan bagaimana Intel Corporation menerapkan model ini dengan:

1. S-1: Superior Stakeholder Satisfaction (memuaskan stakeholder secara superior). Sebelum adanya chip Pentium, intel jarang sekali menanyakan keinginan para pelanggannya. Namun sekarang Intel terlebih dahulu mencari tahu apa yang diinginkan pelanggan dan rumah produksi piranti lunak utamanya sebelum membuat sebuah chip

2. S-2: Strategic Soothsaying (langkah strategiK mengungguli pesaing). CEO intel, Grove, memberi sindiran dengan cara perusahaan bertaruh jutaan dolar pada fiksi ilmiah. Dengan adanya tekanan dari para produsen komputer jangkrik dari system rivalitas, para teknisi disatukan untuk menciptakan kapabilitas dan performa teknologi yang diperlukan agar bisa terus memimpin para pesaing. Intel juga berekspansi di bidang lain, seperti superkomputer, memori flash, chip, video dan jaringan

3. S-3: Speed (kecepatan). Intel mengeluarkan satu atau dua macam chip setiap tahun dan sebuah keluarga mikroprosesor baru setiap tiga atau empat tahun.hal ini dilakukan untuk selalu berada di depan para peniru, intel berencana untuk membuat keluarga chip yang baru setiap tahun atau dua tahun di tahun 1990-an

4. S-4: Surprise (kejutan). Intel menggandakan kapabilitasnya dengan kekuatannya pada mikroprosesor, chip lain, memori flash, computer pribadi, dan super komputer – membuat para pesaing selalu menebak-nebak langkah ke depan mereka. Intel yang pertama kali menggunakan model dan desain bagi chip baru untuk mengejutkan para pesaing

5. S-5: Shifting The Rules (mengubah aturan main). Intel berpindah pada area baru seperti superkomputer, video digital interaktif,memori flash yang membantu mengubah aturan persaingan. Ia juga merancang komputer pribadi dengan stasiun tenaga, The Panter, yang member izin bagi para pembuat komputer. Perubahan aturan terjadi dengan membuat suatu mesin yang tidak dipasarkan sendiri oleh Intel. Kegunaan dari rancangan desain tersebut adalah untuk memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh dari chip Intel Pentium.

6. S-6: Signaling (isyarat). Grove telah member isyarat yang dimaksudkan untuk memerangi para pembuat komputer jangkrik “with everything we’ve got”. Ia juga menyatakan sebuah visi untuk menjadikan perusahaan sebagai pusat bagi seluruh komputerisasi, mulai dari palmtops sampai dengan super komputer. Intel menggunakan isyarat untuk mengubah aturan persaingan dengan transformasi chip computer mulai dari sebuah komoditi yang tersembunyi menuju asset pasar melalui kampanye Intel Inside. Dengan membuat merek chip terlihat dalam pemasaran komputer pribadi, ia membuat keuntungan besar dalam perang melawan peniru.

7. S-7: Simultaneous dan Sequential Strategic Thrust (serangan stratejik serentak dan berurutan). Intel menggunakan bermacam serangan stratejik secara bersama-sama dan berurutan untuk meraih inisiatif. Di akhir tahun 1970-an, berjuang dengan memakai chip mikroprosesor 8086, intel melancarkan serangan all out – dengan nama operation cash- terhadap Motorola dan pesaing lainnya. Serangan secara serempak terhadap beberapa segmen pasar tersebut membuat IBM mengadaptasi 8088 sebagai basis bagi computer PC IBM. Intel juga berpartisipasi dalam pasar mikroprosesor dan memori. Intel memulai dari pasar chip memori kembali ke memori flash, yang terlihat sebagai strategi gerakan yang berurutan yang diikuti dengan regrouping dan counterattack