Minggu, 15 Agustus 2010

Analisis Eksternal Perusahaan - Manajemen Strategi


L

A. Analisis struktur kekuatan Persaingan

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisiskan kelompok bisnis tertentu yang memiliki teknik dan metode yang sama dalam menghasilkan laba dengan memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat. Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:

a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among competition)

b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)

c. Ancaman barang substitusi (threat of substitution)

d. Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)

e. Daya tawar penjual (bargaining power of supplier)

1. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama

Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, coca cola bersaing dengan pepsi, teh botol sosro, fresh tea, dan limun. Dalam indutri kosmetik, wardah bersaing dengan viva, Revlon, citra.

Pertanyaannya seberapa sengit persaingan dalam suatu industri? Apakah bersifat “saling mematikan?” ataukah saling “sopan?” semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan ini tergantung pada beberapa faktor.

Bentuk Persaingan terdiri dari berbagai faktor :

1) Ada banyak pesaing

2) Pertumbuhan industri lambat

3) Produk atau jasa kurang memiliki differensiasi

4) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama

5) Kapasitas biasanya dalam jumlah besar

6) Hambatan untuk keluar sangat tinggi

7) Para pesaing memiliki strategi, asal dan kepribadian yang beragam

Dalam industri rokok kretek, dominasi dari para pelaku utama bisnis ini sudah cukup dikenal. Pada periode tahun 1999 – 2001, ternyata 4 perusahaan rokok, yaitu PT. Gudang Garam Tbk, PT HM Sampoerna Tbk, PT. Djarum, dan Bentoel mendominasi industri meski pemain dalam industri ini berjumlah lebih dari 200 perusahaan.

2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Masuknya Lion Air dalam industri maskapai penerbangan Indonesia telah mengguncang dominasi Garuda Indonesian Airways, sekaligus juga mengundang pendatang baru lain – Batavia Air, Air Asia untuk memasuki industri yang sama.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah:

1) Skala ekonomi

2) Diferensiasi produk

3) Identitas merek

4) Biaya pegalihan

5) Kebutuhan modal

6) Akses terhadap distribusi

7) Keunggulan

3. Ancaman Barang substitusi

Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Misalnya kado sebuah coklat Silverqueen, bisa digantikan dengan eskrim Conello, atau diganti permen fox. Lebih jauh, ancaman barang substitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut:

1) Harga relatif salam kinerja barang substitusi

2) Biaya mengalihkan keproduk lain

3) Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi

4. Daya Tawar Pembeli

Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli. Faktor tersebut antara lain:

1) Pangsa pembeli yang besar

2) Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil

3) Banyaknya produk subsitusi

4) Tidak atau minimnya diferensiasi produk

5. Daya tawar penyedia input

Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan inputnya. Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang. Berikut ini faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar penyedia input (pemasok)

1) Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan

2) Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi

3) Pembeli bukan meupakan pelanggan yang penting bagi pemasok

4) Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli

5) Produk pemasok didiferensiasikan

6) Produk pemasok memiliki biaya pengalihan tinggi

7) Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

Contoh kasus:

Gambar 4.1 Peta Persaingan 5 kekuatan Porter

Industri Perangkat Telekomunikasi Indonesia

· Dari aspek Rivalitas, seperti sudah digambarkan sebelumnya tingkat persaingan dengan MNCs tinggi dan umumnya posisi industri dalam negeri relatif lemah

· Dari aspek Pembeli, jumlah pembeli terbatas (concentrated), lebih menyukai produk yang sudah diakui internasional, dan pola bisnis yang berlaku sekarang ini adalah lebih banyak dalam bentuk berbagi resiko dengan pemasok, di pihak lain pemasok harus juga memikirkan tentang pola pendanaan. Dalam situasi seperti ini, kembali posisi industri dalam negeri relatif lemah

· Dari sisi Pemasok Bahan Baku atau Komponen, karena praktis industri komponen dalam negeri belum bertumbuh, maka hampir 90% komponen elektronik diimpor dan karena pangsa pasarnya sangat kecil maka volume pemesanan pun relatif rendah sehingga tidak mempunyai posisi tawar yang cukup kuat dibanding pembeli dari negeri pesaing lainnya.

· Dari aspek Pendatang Baru, karena bisnis telekomunikasi berdaya tarik tinggi, maka terus menerus bermunculan pemain baru, apalagi hambatan masuk ke dalam industri ini relatif rendah, karena tidak ada lagi persyaratan untuk membangun industri di dalam negeri.

· Dari aspek Substitusi juga tantangannya semakin berat karena sebagai akibat konvergensi multimedia, maka bermunculanlah produk-produk substitusi dari sektor Teknologi Informasi yang sebelumnya tidak ada

Dari gambaran diatas, dapat disimpulkan bahwa dari peta persaingan 5 kekuatan tersebut, posisi industri perangkat dalam negeri memang benar-benar terjepit, dengan perkataan lain di ke lima medan persaingan tersebut hampir semuanya dalam posisi lebih lemah.

B. Analisa SWOT

Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendurung refleksi diri da diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.

Untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan berbagai strategi yang perlu djalankan oleh suatu bank.

Tabel 4.1 Matriks Analisis SWOT


Strength (S)

Daftar semua kekuatan yang dimiliki

Weakness (W)

Daftar semua kelemahan yang dimiliki

Opportunities (O)

Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi

Strategi SO

Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada

Strategi WO

Atasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada

Threats (T)

Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi

Strategi ST

Gunakan semua kekuatan untuk menghidar dari semua ancaman

Strategi WT

Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman

Sumber: Kuncoro & Suharjono (2003)

Analisis strength dan weakness menunjukkan perbandingan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pesaingnya. Yang meliputi kepemimpinan perusahaan, susunan dan organisasi perusahaan, keunggulan kompetitif perusahaan, pengembangan sumber daya manusia dan faktor motivasi. Sedangkan dari analisis opportunity dan threat dapatlah diketahui faktor kepemimpinan politik dalam negara, faktor external (kondisi ekonomi) dan faktor fisik.

Secara keseluruhan dari hasil analisa SWOT dapat diketahui tentang
kelemahan dan kekuatan perusahaan itu sendiri dan para pesaingnya, serta keadaan lingkungan yang ada. Setelah perusahaan mengetahui hasil analisis SWOT , maka perusahaan dapat menentukan strategi pemasarannya yang akan menyerang para pesaingnya atau justru mempertahankan diri dari pesaingnya.

Contoh: (diambil dari slide presentasi Abdullah Ramdani)

· Sintesis Faktor-faktor Eksternal

1. Pada kolom 1 (faktor eksternal) susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman yang penting di perusahaan

2. Pada kolom 2 (pembobotan) berikan bobot atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Semakin tinggi bobot, menunjukkan faktor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan akan datang.

3. Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa faktor dari 5 (baik) sampai 1 (kurang) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari faktor itu sendiri.

4. Pada kolom 4 (skor pembobotan) kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh Skor Pembobotan Faktor untuk perusahaan. Hasil skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata)

5. Pada kolom 5 (komentar) catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan

· Tabel 4.2 External Faktor Analysis Summary (Tabel EFAS) Pada perusahaan Maytag

· Sintesis Faktor-faktor Internal

  1. Pada kolom 1 (faktor eksternal) susunlah 8 sampai dengan 10 kekuatan dan kelemahan yang penting di perusahaan
  2. Pada kolom 2 (pembobotan) berikan bobot atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Semakin tinggi bobot, menunjukkan faktor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua faktor.
  3. Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari faktor itu sendiri.
  4. Pada kolom 4 (skor pembobotan) kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh Skor Pembobotan Faktor untuk perusahaan. Hasil skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dan nilai 3 (rata-rata)
  5. Pada kolom 5 (komentar) catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan

Tabel 4.3 Internal Faktor Analysis Summary (Tabel IFAS) Pada perusahaan Maytag

· Alternatif strategi TOWS

  1. Pada blok berlabel Peluang, kita daftar peluang eksternal yang tersedia dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang (EFAS)
  2. Pada blok berlabel Ancaman, kita daftar ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan dating (EFAS)
  3. Pada blok berlabel Kekuatan, kita daftar bidang-bidang khusus kekuatan perusahaan saat ini dan yang akan dating (IFAS)
  4. Pada blok berlabel Kelemahan, kita daftar bidang-bidang khusus kelemahan perusahaan saat ini dan yang akan datang (IFAS)
  5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi perusahaan atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat kumpulan faktor strategi tersebut.

Tabel 4.4 Contoh Alternatif Strategi

Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk dapat mengambil manfaat dari kesempatan yang ada.

Strategi ST mempertimbangkan kekuatan dari perusahaan atau unit bisnis sebagai cara untuk menghindari ancaman.

Strategi WO mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari kesempatan dengan mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.

  1. Strategi WT merupakan strategi defensif dan tindakan utama untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

    J.David Hunger dan Thomas L.Wheelen. Managemet Strategis. 2008. Jakarta:Andi

    Managemen Strategi. Buku 1.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

    Managemen Strategi. Buku 2.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

    Manajemen Strategi.Fred R. David.2006. Jakarta: Salemba Empat.

    Strategi – Mudrajad Kuncoro

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar