ALAMANDA DAN CERITANYA

Restoran Nasi Liwet Asep Stroberi

2010-09-05T18:02:00.000-07:00

Penasaran sama nama resto yang ajaib, Asep= nama sunda pisan, Stroberi= buah bule...Buat memenuhi kepenasaranan..diculik lah temen yang lagi ultah dan dipaksa buat nraktir disana...

Kita makan di Resto cabangnya yang di Leles Garut, yang pusat katanya di Nagrek...lumayan jauh dan maksa perjalannya..coz kita mesti kebut2an lawan truk pengangkut pasir dan truk2 gendut lainnya yang gak mw ngalah leatin jalan rumit liku2..

Sambil ucapin syukur selamet dijalan pake motor...kesan pertama dari luar..cukup manis..meski dengan pemandangan janggal..tempelan stroberi di rumah panggung...ya sudahlah yah kan judulnya juga resto tabrak.

Dalemnya berupa saung-saung yang satu saungnya cukup buat berlima lah..tapi juga ada saung yang lebih besar..Pemanis pemandangan di resto ini adalah selusin bebek di tengah kolam begaya dari pagi ampe sore...centil centil..anggaplah begaya karn sepanjang mata melihat kerjaan bebek2 itu cuma likuk2 sayap sambil keciprikan air gak jelas..menjelang magrib ajaibnya si bebek satu satu turun ke air berenang dan beratraksi..bikin formasi balet gitu..trus menclok lagi di perahu tengah kolam (perahu bebek, red).

Ya udah stop dulu bebek nya..sekarang makanan dan harganya

Karena resto sunda yang kufavoritkan Cibiuk, jd wajar dong dibanding2in yah...harganya sebelas duabelas, murahan cibiuk...kemaren mesen nasi liwet buat 4 Orang harganya 97 rebu, tapi porsi lebih mantab dan besar dibanding cibiuk yang seumprit...harga jus dan minumannya satandar, 12rebuan buat jus..dan kopi ginseng cuma 7500 doang..toiletnya bagus dan terawat tapi gak ada tisu..musholanya kecil tapi yah cukup nyaman lah.

Enaknya makan disini, bawa kamera bagus..mayan buat tambahan koleksi foto resto modern-tradisional. Selamat Kuliner di Nasi Liwet Asep Stroberi Garut

Strategi Dalam Pelaksanaan

2010-08-24T21:30:00.001-07:00

Strategi Dalam Pelaksanaan

Tujuan:

1. Mendiskusikan panduan strategi kapan strategi tertentu dijalankan

2. Menjelaskan strategi hiperkompetensi

A. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.

1. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan computer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan computer lain.

Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu.

Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

Ketika ketersediaan distributor yang berkualitassangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan

Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi

Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

2. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:

Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri

Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting

Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan

Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

B. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.

Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar

Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses

Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan

C. Strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.

1. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa saaat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan sendiri maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya.

Berikut panduan kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi efektif:

Ketika pasar saat ini jenih dengan produk atau jasa yang ada

Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkatsecara signifikan

Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat

Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemsaran secara historis

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar

2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.

Berikut panduan kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi pasar yang efektif:

Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus

Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya

Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh

Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola oprasi yang berkembang

Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi

Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat

3. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

Jaringan makanan siap saji McDonald’s menjalankan pengembangan produk, mencoba roti isi ala restoran mahal (sandwich gourment) karena semakinbanyak pelanggan yang bersedia membayar lebih tinggi untuk makanan siap saji yang dibuat dengan bahan baku berkualitas. McDonald’s saat ini telah mendesain roti-isi-pilihan-Anda (your-own-sandwich).

Berikut panduan kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk, idenya adalah menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru

Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat

Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh yang tumbuh dengan cepat

Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat

D. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi: konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

1. Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell,karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.

Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat

Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini

Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif

Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini

Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk

Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat

2. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.

Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah

Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini

Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

3. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.

Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba

Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru

Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik

Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli

Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh

Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri

General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

E. Strategi Defensif

1. Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.

Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu

Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri

Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja

Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu

Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

2. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan

Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi

Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

3. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil

Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

F. Strategi bersaing dalam Lingkungan Hiper kompetisi

Perbedaan antara persaingan sempurna dengan hiperkompetisi

Persaingan sempurna ditakuti karena merupakan suatu keadaan yang hampir tidak memberikan peluang untuk bertahan bagi kebanyakan korporasi. Dalam persaingan sempurna, penawaran sebanding dengan permintaan, dan harga berada pada biaya marjinal. Tidak terdapat hambatan karena perusahaan lain bisa masuk dengan mudah. Persaingan sempurna tak lebih hanyalah fiksi dan bukan kenyataan, sehingga perusahaan-perusahaan akan memakai perilaku hiperkompetisi untuk menghindarinya.

D’aveni menyarankan model 7S baru yang menawarkan suatu pendekatan perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis. Model 7s baru versi D’aveni yang digunakan untuk menganalisis pesaing. Ia mengemukakan bagaimana Intel Corporation menerapkan model ini dengan:

1. S-1: Superior Stakeholder Satisfaction (memuaskan stakeholder secara superior). Sebelum adanya chip Pentium, intel jarang sekali menanyakan keinginan para pelanggannya. Namun sekarang Intel terlebih dahulu mencari tahu apa yang diinginkan pelanggan dan rumah produksi piranti lunak utamanya sebelum membuat sebuah chip

2. S-2: Strategic Soothsaying (langkah strategiK mengungguli pesaing). CEO intel, Grove, memberi sindiran dengan cara perusahaan bertaruh jutaan dolar pada fiksi ilmiah. Dengan adanya tekanan dari para produsen komputer jangkrik dari system rivalitas, para teknisi disatukan untuk menciptakan kapabilitas dan performa teknologi yang diperlukan agar bisa terus memimpin para pesaing. Intel juga berekspansi di bidang lain, seperti superkomputer, memori flash, chip, video dan jaringan

3. S-3: Speed (kecepatan). Intel mengeluarkan satu atau dua macam chip setiap tahun dan sebuah keluarga mikroprosesor baru setiap tiga atau empat tahun.hal ini dilakukan untuk selalu berada di depan para peniru, intel berencana untuk membuat keluarga chip yang baru setiap tahun atau dua tahun di tahun 1990-an

4. S-4: Surprise (kejutan). Intel menggandakan kapabilitasnya dengan kekuatannya pada mikroprosesor, chip lain, memori flash, computer pribadi, dan super komputer – membuat para pesaing selalu menebak-nebak langkah ke depan mereka. Intel yang pertama kali menggunakan model dan desain bagi chip baru untuk mengejutkan para pesaing

5. S-5: Shifting The Rules (mengubah aturan main). Intel berpindah pada area baru seperti superkomputer, video digital interaktif,memori flash yang membantu mengubah aturan persaingan. Ia juga merancang komputer pribadi dengan stasiun tenaga, The Panter, yang member izin bagi para pembuat komputer. Perubahan aturan terjadi dengan membuat suatu mesin yang tidak dipasarkan sendiri oleh Intel. Kegunaan dari rancangan desain tersebut adalah untuk memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh dari chip Intel Pentium.

6. S-6: Signaling (isyarat). Grove telah member isyarat yang dimaksudkan untuk memerangi para pembuat komputer jangkrik “with everything we’ve got”. Ia juga menyatakan sebuah visi untuk menjadikan perusahaan sebagai pusat bagi seluruh komputerisasi, mulai dari palmtops sampai dengan super komputer. Intel menggunakan isyarat untuk mengubah aturan persaingan dengan transformasi chip computer mulai dari sebuah komoditi yang tersembunyi menuju asset pasar melalui kampanye Intel Inside. Dengan membuat merek chip terlihat dalam pemasaran komputer pribadi, ia membuat keuntungan besar dalam perang melawan peniru.

7. S-7: Simultaneous dan Sequential Strategic Thrust (serangan stratejik serentak dan berurutan). Intel menggunakan bermacam serangan stratejik secara bersama-sama dan berurutan untuk meraih inisiatif. Di akhir tahun 1970-an, berjuang dengan memakai chip mikroprosesor 8086, intel melancarkan serangan all out – dengan nama operation cash- terhadap Motorola dan pesaing lainnya. Serangan secara serempak terhadap beberapa segmen pasar tersebut membuat IBM mengadaptasi 8088 sebagai basis bagi computer PC IBM. Intel juga berpartisipasi dalam pasar mikroprosesor dan memori. Intel memulai dari pasar chip memori kembali ke memori flash, yang terlihat sebagai strategi gerakan yang berurutan yang diikuti dengan regrouping dan counterattack

Analisis Eksternal Perusahaan - Manajemen Strategi

2010-08-15T09:47:00.001-07:00

A. Analisis struktur kekuatan Persaingan

Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisiskan kelompok bisnis tertentu yang memiliki teknik dan metode yang sama dalam menghasilkan laba dengan memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat. Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:

a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among competition)

b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)

c. Ancaman barang substitusi (threat of substitution)

d. Daya tawar pembeli (bargaining power of buyers)

e. Daya tawar penjual (bargaining power of supplier)

1. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama

Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, coca cola bersaing dengan pepsi, teh botol sosro, fresh tea, dan limun. Dalam indutri kosmetik, wardah bersaing dengan viva, Revlon, citra.

Pertanyaannya seberapa sengit persaingan dalam suatu industri? Apakah bersifat “saling mematikan?” ataukah saling “sopan?” semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan ini tergantung pada beberapa faktor.

Bentuk Persaingan terdiri dari berbagai faktor :

1) Ada banyak pesaing

2) Pertumbuhan industri lambat

3) Produk atau jasa kurang memiliki differensiasi

4) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama

5) Kapasitas biasanya dalam jumlah besar

6) Hambatan untuk keluar sangat tinggi

7) Para pesaing memiliki strategi, asal dan kepribadian yang beragam

Dalam industri rokok kretek, dominasi dari para pelaku utama bisnis ini sudah cukup dikenal. Pada periode tahun 1999 – 2001, ternyata 4 perusahaan rokok, yaitu PT. Gudang Garam Tbk, PT HM Sampoerna Tbk, PT. Djarum, dan Bentoel mendominasi industri meski pemain dalam industri ini berjumlah lebih dari 200 perusahaan.

2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Masuknya Lion Air dalam industri maskapai penerbangan Indonesia telah mengguncang dominasi Garuda Indonesian Airways, sekaligus juga mengundang pendatang baru lain – Batavia Air, Air Asia untuk memasuki industri yang sama.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah:

1) Skala ekonomi

2) Diferensiasi produk

3) Identitas merek

4) Biaya pegalihan

5) Kebutuhan modal

6) Akses terhadap distribusi

7) Keunggulan

3. Ancaman Barang substitusi

Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Misalnya kado sebuah coklat Silverqueen, bisa digantikan dengan eskrim Conello, atau diganti permen fox. Lebih jauh, ancaman barang substitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut:

1) Harga relatif salam kinerja barang substitusi

2) Biaya mengalihkan keproduk lain

3) Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi

4. Daya Tawar Pembeli

Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan kekuatan tawar pembeli. Faktor tersebut antara lain:

1) Pangsa pembeli yang besar

2) Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil

3) Banyaknya produk subsitusi

4) Tidak atau minimnya diferensiasi produk

5. Daya tawar penyedia input

Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut menjadi satu-satunya penyedia bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan inputnya. Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang. Berikut ini faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar penyedia input (pemasok)

1) Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan

2) Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi

3) Pembeli bukan meupakan pelanggan yang penting bagi pemasok

4) Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli

5) Produk pemasok didiferensiasikan

6) Produk pemasok memiliki biaya pengalihan tinggi

7) Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat

Contoh kasus:

Gambar 4.1 Peta Persaingan 5 kekuatan Porter

Industri Perangkat Telekomunikasi Indonesia

· Dari aspek Rivalitas, seperti sudah digambarkan sebelumnya tingkat persaingan dengan MNCs tinggi dan umumnya posisi industri dalam negeri relatif lemah

· Dari aspek Pembeli, jumlah pembeli terbatas (concentrated), lebih menyukai produk yang sudah diakui internasional, dan pola bisnis yang berlaku sekarang ini adalah lebih banyak dalam bentuk berbagi resiko dengan pemasok, di pihak lain pemasok harus juga memikirkan tentang pola pendanaan. Dalam situasi seperti ini, kembali posisi industri dalam negeri relatif lemah

· Dari sisi Pemasok Bahan Baku atau Komponen, karena praktis industri komponen dalam negeri belum bertumbuh, maka hampir 90% komponen elektronik diimpor dan karena pangsa pasarnya sangat kecil maka volume pemesanan pun relatif rendah sehingga tidak mempunyai posisi tawar yang cukup kuat dibanding pembeli dari negeri pesaing lainnya.

· Dari aspek Pendatang Baru, karena bisnis telekomunikasi berdaya tarik tinggi, maka terus menerus bermunculan pemain baru, apalagi hambatan masuk ke dalam industri ini relatif rendah, karena tidak ada lagi persyaratan untuk membangun industri di dalam negeri.

· Dari aspek Substitusi juga tantangannya semakin berat karena sebagai akibat konvergensi multimedia, maka bermunculanlah produk-produk substitusi dari sektor Teknologi Informasi yang sebelumnya tidak ada

Dari gambaran diatas, dapat disimpulkan bahwa dari peta persaingan 5 kekuatan tersebut, posisi industri perangkat dalam negeri memang benar-benar terjepit, dengan perkataan lain di ke lima medan persaingan tersebut hampir semuanya dalam posisi lebih lemah.

B. Analisa SWOT

Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendurung refleksi diri da diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.

Untuk memudahkan dalam melaksanakan analisis SWOT diperlukan matriks SWOT. Matriks SWOT akan mempermudah merumuskan berbagai strategi yang perlu djalankan oleh suatu bank.

Tabel 4.1 Matriks Analisis SWOT

Strength (S)

Daftar semua kekuatan yang dimiliki

Weakness (W)

Daftar semua kelemahan yang dimiliki

Opportunities (O)

Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi

Strategi SO

Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada

Strategi WO

Atasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada

Threats (T)

Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi

Strategi ST

Gunakan semua kekuatan untuk menghidar dari semua ancaman

Strategi WT

Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman

Sumber: Kuncoro & Suharjono (2003)

Analisis strength dan weakness menunjukkan perbandingan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pesaingnya. Yang meliputi kepemimpinan perusahaan, susunan dan organisasi perusahaan, keunggulan kompetitif perusahaan, pengembangan sumber daya manusia dan faktor motivasi. Sedangkan dari analisis opportunity dan threat dapatlah diketahui faktor kepemimpinan politik dalam negara, faktor external (kondisi ekonomi) dan faktor fisik.

Secara keseluruhan dari hasil analisa SWOT dapat diketahui tentang
kelemahan dan kekuatan perusahaan itu sendiri dan para pesaingnya, serta keadaan lingkungan yang ada. Setelah perusahaan mengetahui hasil analisis SWOT , maka perusahaan dapat menentukan strategi pemasarannya yang akan menyerang para pesaingnya atau justru mempertahankan diri dari pesaingnya.

Contoh: (diambil dari slide presentasi Abdullah Ramdani)

· Sintesis Faktor-faktor Eksternal

1. Pada kolom 1 (faktor eksternal) susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman yang penting di perusahaan

2. Pada kolom 2 (pembobotan) berikan bobot atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Semakin tinggi bobot, menunjukkan faktor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan akan datang.

3. Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa faktor dari 5 (baik) sampai 1 (kurang) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari faktor itu sendiri.

4. Pada kolom 4 (skor pembobotan) kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh Skor Pembobotan Faktor untuk perusahaan. Hasil skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata)

5. Pada kolom 5 (komentar) catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan

· Tabel 4.2 External Faktor Analysis Summary (Tabel EFAS) Pada perusahaan Maytag

· Sintesis Faktor-faktor Internal

Pada kolom 1 (faktor eksternal) susunlah 8 sampai dengan 10 kekuatan dan kelemahan yang penting di perusahaan
Pada kolom 2 (pembobotan) berikan bobot atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Semakin tinggi bobot, menunjukkan faktor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa memperhatikan jumlah semua faktor.
Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari faktor itu sendiri.
Pada kolom 4 (skor pembobotan) kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh Skor Pembobotan Faktor untuk perusahaan. Hasil skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dan nilai 3 (rata-rata)
Pada kolom 5 (komentar) catatan mengapa faktor tertentu yang harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan

Tabel 4.3 Internal Faktor Analysis Summary (Tabel IFAS) Pada perusahaan Maytag

· Alternatif strategi TOWS

Pada blok berlabel Peluang, kita daftar peluang eksternal yang tersedia dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang (EFAS)
Pada blok berlabel Ancaman, kita daftar ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan saat ini dan yang akan dating (EFAS)
Pada blok berlabel Kekuatan, kita daftar bidang-bidang khusus kekuatan perusahaan saat ini dan yang akan dating (IFAS)
Pada blok berlabel Kelemahan, kita daftar bidang-bidang khusus kelemahan perusahaan saat ini dan yang akan datang (IFAS)
Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi perusahaan atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat kumpulan faktor strategi tersebut.

Tabel 4.4 Contoh Alternatif Strategi

– Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk dapat mengambil manfaat dari kesempatan yang ada.

– Strategi ST mempertimbangkan kekuatan dari perusahaan atau unit bisnis sebagai cara untuk menghindari ancaman.

– Strategi WO mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari kesempatan dengan mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.

Strategi WT merupakan strategi defensif dan tindakan utama untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
• J.David Hunger dan Thomas L.Wheelen. Managemet Strategis. 2008. Jakarta:Andi

• Managemen Strategi. Buku 1.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Managemen Strategi. Buku 2.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Manajemen Strategi.Fred R. David.2006. Jakarta: Salemba Empat.

• Strategi – Mudrajad Kuncoro

VISI MISI PERUSAHAAN - MANAJEMEN STRATEGI

2010-08-15T09:43:00.001-07:00

A. Misi Perusahaan

Misi perusahaan adalah pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi mencakup filosopi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan,menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh perusahaan,mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama konsumen yang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan.

B. Pentingnya Misi yang Eksplisit

Pernyataan misi meupakan pesan yang dirancang untuk mencakup harapan dari seluruh pemangku kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang.Para eksekutif serta dewan komisaris yang membuat pernyataan misi berusaha menyediakan maksud yang menyatukan perusahaan.

Secara umum, pernyataan misi membahas pernyataan-pernyataan berikut:

· Mengapa perusahaan berada dalam bisnis ini?

· Apa saja yang menjadi sasaran ekonomis perusahaan?

· Apakah filosopi operasi perusahaan dalam hal kualitas,citra,serta konsep diri perusahaan?

· Apakah kompetensi inti dan keunggulan kompetitif perusahaan?

· Apakah yang dilakukan oleh pelanggan perusahaan dan apakah perusahaan dapat melayani mereka?

· Bagaimana perusahaan memandang tanggung jawabnya terhadap pemegang saham, karyawan,masyarakat,lingkungan, masalah sosial, dan pesaing?

C. Merumuskan Misi

Proses mendefinisikan misi perusahaan untuk bisnis tertentu mungkin paling baik dapat dipahami dengan memikirkan mengenai bisnis tersebut sejak didirikan. Bisnis pada umumnya dimulai dengan keyakinan,keinginan, dan aspirasi seorang pengusaha. Misi seorang pemilik sekaligus manajer tersebut biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

1. Produk atau jasa perusahaan yang memberikan manfaat paling tidak sesuai dengan harganya

2. Produk atau jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen dari segmen pasar tertentu yang saat ini belum terpuaskan secara memadai

3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang kompetitif dari segi biaya meupun kualitas

4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain,perusahaan tersebut tidak hanya dapat bertahan melainkan juga akan tumbuh dan menghasilkan laba

5. Filosopi manajemen perusahaan akan menghasilkan citra publik yang menguntungkan serta menyediakan manfaat keuangan dan psikologis bagi mereka yang bersedia mengnvestasikan tenaga dan uangnya untuk membantu perusahaan mereka keberhasilan

6. Konsep diri pengusaha mengenai bisnis tersebut dapat dikomunikasikan kepada dan diadopsi oleh para karyawan dan pemegang saham

Ketika bisnis tersebut bertumbuh atau dipaksa oleh tekanan persaingan untuk mengubah produk,pasar, atau teknologinya, pendefinsian ulang misi perusahaan mungkin menjadi perlu. Jika dilakukan,pernyataan misi yang telah direvisi akan mengandung komponen-komponen yang sama dengan pernyataan misi awal.

Mengidentifikasikan Komponen-komponen Pernyataan Misi: Kompilasi kutipan dari pernyataan Misi Perusahaan Aktual

Pelanggan

Kami percaya tanggung jawab kami adalah terhadap dokter, perawat,pasien,ibu, dan semua yang menggunakan produk dan jasa kami (Johnson &Johnson)

Produk atau jasa

Produk utama AMAX adalah molybdenum, batu bara, bijih besi, tembaga, timbal, seng,minyak dan gas bumi,potasium, fospat,nikel, tungsten, perak, emas,dan magnesium (perusahaan AMAX Engineering)

Pasar

Fokus utama kami adalah Amerika Utara, walaupun peluang global akan dijajaki (Blockway)

Teknologi

Kami akan selalu berusaha memenuhi keinginan perokok dewasa dengan mengembangkan teknologi yang dapat secara potensial dapat mengurangi risiko kesehatan yang diakibatkan oleh merokok (RJ Reynolds)

Perhatian akan keberlangsungan,Pertumbuhan dan Profitabilitas

Dalam hal ini perusahaan akan menjalankan operasinya secara hati-hati dan akan sangat mengupayakan keuntungan dan pertumbuhan yang memungkinkan kesuksesan Hoover (Hoover Universal)

Filosopi

Kepemimpinan kelas dunia kita ditujukan pada filosopi manajemen yang mengutamakan manusia di atas keuntungan (Kellogg)

Konsep diri

Crown Zellerbach memilikikomitmen untuk melewati persaingan yang berlangsung dalam 1000 hari dengan meluncurkan kemampuan yang konstruktif dan kreatif serta memeberikan semangat kepada seluruh karyawannya (Crown Zellerbach)

Perhatian akan citra publik

Untuk menanggung kewajiban dunia akan perlindungan atas lingkungan (Dow Chemical)

Perhatian akan karyawan

Merekrut, mengembangkan,memotivasi, menghargai dan mempertahankan pekerja dengan kemampuan, karakter, dan dedikasi yang baik dengan memberikan kondisi kerja yang baik, kepemimpinan yang cakap, kompensasi yang berdasarakan pada performanya program tunjangan yang menarik, peluang untuk tumbuh, dan tingkat rasa aman yang tinggi (The Wachovia Corporation)

Contoh: Misi Ben and Jerry’s

Membuat, mendistribusikan, dan menjual eskrim alami dengan kualitas terbaik dan produk-produk yang berhubungan dengan variasi luas dari rasa yang inovatif yang dibuat dari produk susu Vermont. Untuk mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham kami, serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi karyawan kami. Untuk mengoperasikan perusahaan yang secara aktif mengakui peran penting yang dimainkan perusahaan dalam struktur masyarakat dengan melakukan cara inovatif untuk memperbaiki kualitas hidup dari komunitas yang luas-lokal, nasional, dan internasional

Komponen Misi yang terdapat dalam Misi Ben and Jerry’s adalah sebagai berikut:

Pelanggan : -

2. Produk/ jasa : eskrim alami, produk-produk yang berhubungan dengan variasi luas dari rasa yang inovatif yang dibuat dari produk susu Vermont

Pasar : komunitas yang luas-lokal, nasional, dan internasional
Teknologi : -
Perhatian kepada kelangsungan organisasi, pertumbuhan, profitabilitas: basis finansial yang baik untuk pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham kami
Filosopi :-
Konsep diri : perusahaan yang secara aktif mengakui peran penting yang dimainkan perusahaan
Perhatian atas citra diri : peran penting yang dimainkan perusahaan dalam struktur masyarakat dengan melakukan cara inovatif untuk memperbaiki kualitas hidup dari komunitas
Perhatian kepada karyawan : menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi karyawan kami

D. Pernyataan Visi

Apabila pernyataan misi menyatakan jawaban atas pernyataan “Bisnis apa yang kita jalankan?” ,pernyataan visi perusahaan seringkali dirancang untuk menyatakanaspirasi dari kepemimpinan eksekutif.Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang diinginkan.Namun,pada praktiknya, pernyataan misi dan visi sering kali digabungkan menjadi satu. Jika dipisah, pernyataan visi sering kali berupa satu kalimat tunggal yang di desain agar mudah diingat,misalnya:

Federal Express: ”Visi kami adalah mengubah cara kami saling berhubungan dalam jaringan ekonomi baru:”

Lemark :”Pelanggan Seumur Hidup”

Visi sering kali dinyatakan sebagai cara unik menggabungkan pengaruh kompetisi dengan cara yang mengarahkan suatu perusahaan untuk menganut strategi yang revolusioner.

Disarikan dari:

• J.David Hunger dan Thomas L.Wheelen. Managemet Strategis. 2008. Jakarta:Andi

• Managemen Strategi. Buku 1.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Managemen Strategi. Buku 2.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Manajemen Strategi.Fred R. David.2006. Jakarta: Salemba Empat.

• Strategi – Mudrajad Kuncoro

Manajemen Strategis

2010-08-06T19:04:00.000-07:00

A. Sifat dan Nilai Manajemen Strategis

Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari tanggung jawab eksekutif saat ini. Eksekutif modern juga harus menanggapi bebagai tantangan yang berasal sari lingkungan eksternal perusahaan, baik yang jauh maupun yang dekat. Untuk menangani segala sesuatu yang mempengaruhi pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan secara efekktif, eksekutif menggunakan proses manajemen yang menurut mereka dapat berfungsi secara optimal di lingkungan yang kompetitif dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkunan serta permintaan internal kompetitif yang tidak terduga.

Manajemen Strategis didefiniskan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas penting:

1. Merumuskan misi perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosopi, dan sasaran perusahaan

2. Melakukan suatu analisa yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya

4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal

5. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntngkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan

6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan

8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan dimana penyesuaian antara tugas kerja,manusia, struktur, teknologi dan sistem penghargaan ditekankan

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang

Sebagaimana diindikasikan oleh kesembilan tugas tersebut, manajemen strategis mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan dan tindakan terkait strategis perusahaan. Strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

B. Prinsip Manajemen Strategis

Prinsip dari Manajemen Strategis adalah:

• Transparansi, yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan dalam mengemukakan informasi materil dan relevan mengenai perusahaan

• Akuntabilitas, yaitu kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban organ sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif

• Pertanggungjawaban, yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi

• Kewajaran, yaitu keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian dan perundang-undangan yang berlaku

C. Dimensi Keputusan Strategis

Dari keputusan-keputusan yang dihadapi oleh suatu usaha, manakah yang bersifat strategis dan oleh karenanya perlu mendapatkan perhatian dari manajemen strategis? Umumnya masalah strategis memiliki dimensi-dimensi sebagai berikut:

1. Masalah strategis memerlukan keputusan manajemen puncak

Karena kaputusan strategis mencakup berbagai bisang operasi suatu perusahaan,maka keputusan ini memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncak yang memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi implikasi luas dari keputusan tersebut dan wewenang untuk menyetujui alokasi sumber daya yang diperlukan.

2. Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar

Keputusan strategis melibatkan alokasi yang substansial atas sumber daya manusia, aset fisik, atau dana yang harus dialihkan dari sumber-sumber internal atau diperoleh dari luar perusahaan. Keputusan-keputusan tersebut membuat perusahaan memiliki komitmen terhadap tindakan-tindakan selama periode waktu yang cukup panjang.

3. Masalah strategis sering kali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan

Keputusan strategis biasanya membuat perusahaan memiliki komitmen dalam jangka waktu panjang, yang umumnya adalah lima tahun. Ketika perusahaan telah membuat komitmen untuk strategi tertentu, citra dan keunggulan kompetitifya biasanya terkait dengan strategi tersebut.

4. Masalah strategis berorientasi masa depan

Keputusan strategis dibuat berdasarkan apa yang diprediksi oleh manajer, bukan berdasarkan apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan-keputusan semacam itu, penekanan terutama ditempatkan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih pilihan strategi yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan perdagangan bebas yang bergolak dan kompetitif, suatu perusahaan hanya akan berhasil jika mengambil tindakan yang proaktif terhadapa perubahan.

5. Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi dan multibisnis

Keputusan strategis memiliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan. Keputusan mengenai hal-hal seperti bauran konsumen, penekanan kompetitif, atau struktur organisasi umumbya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis (SBU), divisi atau unit program perusahaan.

6. Masalah strategis memerlukan pertimbangan atas lingkungan eksternal perusahaan

Seluruh perusahaan bisnis beroperasi salam sistem terbuka. Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi eksternal yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan. Oleh karena itu, agar berhasil menempatan perusahaan dalam situasi yang kompetitif,para manajer strategis harus melampaui operasinya. Mereka harus mempertimbangkan tindakan-tindakan yang mungkin dilakukan oleh pihak-pihak lain yang relevan.

D. Tiga Tingkatan Strategis

Hirarki pengambilan keputusan dari suatu perusahaan umumnya terdiri atas tiga tingkatan. Tingkat korporasi, yang terutama terdiri atas dewan komisaris, eksekutif puncak, dan direktur administratif, berada di puncak hierarki. Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan serta pencapaian tujuan non keuangan perusahaan, seperti mempertahan citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosialnya.Sebagian besar sikap pada tingkat korporasimencerminkan pandangan pemegang saham dan masyarakat secara luas.

Bagian tengah dari hirarki keputusan adalah tingkat bisnis, yang terutama terdiri dari manajer bisnis dan korporasi.para manajer ini menerjemahkan pernyataan arah dan maksud yang dirumuskan pada tingkat korporasi menjadi tujuan dan strategi yang nyata bagi setiap divisi bisnis individual, atau SBU.

Bagian paling bawah dari hierarki pengambilan keputusan adalah tingkat fungsional yang teruatama terdiri atas manajer produk, manajer geografis atau manajer area fugsional.Mereka mengembangkan tujuan tahunan serta strategi jangka pendek untuk bidang-bidang seperti produksi, operasi, penelitian dan pengembangan.

Disarikan dari:

• J.David Hunger dan Thomas L.Wheelen. Managemet Strategis. 2008. Jakarta:Andi

• Managemen Strategi. Buku 1.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Managemen Strategi. Buku 2.John A. Pearce & Richard B. Robinson. 2009. Jakarta:Salemba Empat.

• Manajemen Strategi.Fred R. David.2006. Jakarta: Salemba Empat.

Pengalaman Artikel Koran Pertama

2010-06-30T10:32:00.000-07:00

Pengalaman pertama nulis artikel di koran Pikiran Rakyat hmmm susah juga. Susahnya, gw biasa nulis jurnal atau artikel ilmiah, nah pas buat tulisan yang harus dimengerti banyak orang, ternyata puyeng hee..revisi berulang kali untuk bisa menginformasikan ide kita. Nah ini hasilnya, baca ye...jelek2 gini, artikel TMB menghasilkan prestasi tauu, terpilih oleh Dikti untuk riset DIVA, ngalahin doktor-doktor dan profesor, termasuk ngalahin pembimbing sendiri (sombong yah gw teh),,,jitak sendiri ah..

Mau Dibawa ke Mana TMB Ini?

28 Apr 2010

BERBICARA transportasi massal di Kota Bandung termasuk kota-kota besar Indonesia lainnya, maka yang ada di benak kita adalah kemacetan, angkot yang begitu padat, DAMRI yang tak kalah banyak, hingga keberadaan Trans Metro Bandung (TMB), khususnya di Kota Bandung yang notabene baru 10 unit. Akan tetapi, keberadaannya itu masih menyimpan problem lama, yakni kemacetan.

Keberadaan TMB sejak awal digadang-gadang untuk mengubah total sistem dan manajemen angkutan umum yang selama ini berbasis "setoran" menjadi sistem berbasis pembelian pelayanan oleh pemerintah kepada operator, atau buy the service. Artinya, pemerintah daerah akan membeli pelayanan dalam bentuk rupiah per kilometer layanan yang dihitung berdasarkan nilai biaya pokok angkutan. Namun, sampai saat ini, hal itu belum dikelola dengan baik. Sekarang TMB sudah beroperasi dengan teratur, hampir tak terjadi lagi unjuk rasa supir mogok narik angkot apalagi bertindak anarkistis merusak bus seperti dulu.

"Coopetition"

Mengadopsi istilah coopetition yang dipopulerkan oleh Nalebuff dan Bra-denburger (1997) dalam bukunya Coopetition. Coopetition tidak lebih dari seperangkat strategi bersaing mengga-bungkan kompetisi dan kolaborasi dalam satu waktu. Motivasi melakukan coopetition yang dimaksud penulis dalam kasus TMB lebih didasarkan oleh keinginan untuk meraih keuntungan atau memaksimalisasi laba dan memenangkan keunggulan kompetitif pihak lain, agar kinerja perusahaan bertumbuh secara kolektif, interaktif, dan berkesinambungan.

Jika digambarkan dalam sebuah jaring nilai konflik TMB, inti dari jaring nilai yang penulis maksud adalah Dishub Kota Bandung, karena Dishub merupakan pengelola TMB. DAMRI yang memenangi tender pengoperasian dan perawatan TMB merupakan komple-mentor, artinya DAMRI melakukan coopetition dengan Dishub sebagai komplementornya. .

Lalu di manakah Organda dan para supir angkot? Mereka dipetakan sebagai kompetitor karena angkot dan TMB berkompetisi dalam pasar transportasi di Jalan Soekarno-Hatta Bandung. Masyarakat pengguna angkutan umum sendiri adalah pihak yang melakukan coopetition dengan Dishub sebagai pelanggan. Dan terakhir, pihak penting dalam jaring nilai adalah pemasok, yakni Departemen Perhubungan (Dephub).

Dalam persoalan TMB bahwa setiap konflik tidak harus diakhiri dengan me-nangnya pihak yang satu atas kekalahan pihak lainnya. Setiap konflik bisamemiliki nilai coopetition dari pihak-pihak yang bersangkutan. Seperti contoh-contoh tadi, setiap pihak yang terlibat dengan program TMB, memiliki coopetition sendiri. Artinya konflik yang terjadi bisa dibina dengan baik, yaitu bagaimana rasa kompetisi yang ada bisa dipupuk dengan kompetisi sehat, bukan hanya kemenangan dirinya atau kekalahan pihak lain yang dituju, tetapi bagaimana semua pihak bisa memenangi konflik tidak ada yang dirugikan dan terciptalah suatu kolaborasi.

Dari sudut pandang penulis, kondisi terkendali saat ini harus selalu disertai sikap waspada. Hasil temuan penulis, dari banyaknya kesepakatan yang pernah disepakati Dishub dan Organda, hanya satu yang dirasakan telah dipenuhi oleh Dishub yaitu penarikan sepuluh bus DAMRI, sedangkan yang lainnya belum. Dishub bisa berlega hati dulu, karena sejauh ini tidak ada unjuk rasa lagi.

Penting bagi pengelola TMB untuk menyediakan skenario-skenario yang layak {feasible) yaitu kondisi stabil seperti saat ini bisa terjadi di setiap kondisi apabila TMB ingin menjadi apa yang diharapkan semua pihak, menjadi moda transportasi massal yang memuaskan bagi masyarakat, menjadi program transportasi yang berhasil menekan polusi dan kemacetan bagi Dishub Bandung, menjadi rekanan angkot dalam memudahkan mobilitas masyarakat.

Ada beberapa skenario yang ingin penulis angkat. Pertama, penulis setujudengan saran pakar transportasi ITB, Ofyarz. Tamin, bahwa reroute (pengubahan rute) adalah solusi yang feasible, misalnya rute panjang seperti Soe-karno-Hatta-Dago, tetapi solusi ini perlu pengkajian ketat, karena bisa jadi memicu konflik baru dengan angkot-angkot yang rutenya sama. Pemerintah perlu mencegah adanya pihak yang bisa memprovokasi pemilik dan supir angkot daerah mana pun di Kota Bandung.

Kedua, TMB dialihfungsikan menjadi bus wisata Bandung. Kota Bandung terutama dengan berdatangannya kendaraan dari luar kota menjelang akhir pekan membuat kemacetan luar biasa. Dengan difungsikannya TMB sebagai bus wisata, mobil-mobil luar kota misal dari Jakarta tidak perlu masuk ke Kota Bandung cukup di parkir di suatu tempat dan penumpangnya pindah ke TMB untuk berwisata keliling Bandung. Ide yang menarik, tetapi implementasinya butuh biaya besar adalah pengaturan tempat parkir yang harus terencana dengan baik.

Ketiga, mempertahankan nama TMB agar Dishub Kota Bandung tidak merasa malu, tetapi semua pengelolaan TMB diserahkan kepada DAMRI. DAMRI harus bisa meyakinkan Dephub bahwa mereka sanggup menjadi moda transportasi massal yang memuaskan masyarakat.***

Penulis, mahasiswi program Master of Science in Management, School of Business and Management ITB.